互联网时代下的门店进入了两级分化的显性节点，一边是传统门店纷纷关店的“哀鸿遍野”，一边是特色和创意门店的异军突起。可以肯定的是，实体门店并不会消亡，它只会在互联网化营销的冲击下进行优化和升级。

     那兰图(福建)企业管理咨询有限公司总经理谢明基告诉记者，随着互联网经济对人们生活方式的改变，消费者的消费习惯也发生了很大的改变，实体店必须跟上消费者的步伐，以取悦和迎合消费者为导向，注重跟顾客的“互动”，并结合互联网技术，将实体店逐渐优化改造成“数字店铺”，最终实现消费者与实体店之间从“弱关系”到“强关系”的转变。

智能改造，实体店互联网化

     互联网时代，淘品牌的O2O实体店在线下跑马圈地，与传统实体店进行贴身肉搏。在全渠道竞争已成为常态的背景下，传统实体店如果再墨守陈规则很难适应日新月异的竞争业态。谢明基就意识到，插上互联网的“双翅”，利用互联网工具进行智能化改造，将成为实体店提升核心竞争力的一大筹码。

       因此，两年前，那兰图就开始在“实体店互联网化”的道路上进行摸索。据谢明基透露，当时他把微信名改成“谢明基——实体店互联网化”时，立马有个朋友私信他说：装逼装得很大。当时，“互联网+”和“+互联网”的理念并不像今天这般普及，谢明基作为“第一个吃螃蟹的人”，受到质疑也不足为奇。

       但是，谢明基并不受外界的影响，他义无反顾地将理论付诸行动——创建了那兰图美妆APP。据谢明基介绍，那兰图美妆APP的功能主要包括4大模块：1、商城购物模块；2、评论互动模块；3、知识交流模块；4、会员管理模块。据谢明基回忆，当时摆在他面前的一个问题是：这个APP的平台是租用别人的，还是自建呢？在经过一番深思熟虑之后，谢明基还是采取了自建平台这种既耗时间又烧钱的方式。他告诉记者：“自建平台的好处一来可以将大数据掌握在自己手里；二来自己操作平台时灵活性和主动性更强。”

       如今，APP的数量不断增多，下载率却越来越低。如何成功吸引用户下载APP，成为很多APP开发者面临的一大难题。但是在谢明基看来，“APP的引流并不能盲目，而是要讲究方法。比如，在顾客购买完商品之后，那兰图的店员会将那兰图美妆APP的便捷性和优惠度告知顾客，并让顾客自由选择下载。”

     对于APP粉丝量的积累，谢明基更在意的是粉丝的质量而不是数量，因为质量决定着粉丝的黏性。在谢明基看来，互联网时代，慢就是快。只要持续、坚持做正确的事情，随着时间的推移就会有人认可它。“粉丝从量变到裂变需要一个过程。而在这个过程中，能量的积蓄就像一粒小沙子变成一块大石头，最后扔进水里会产生很大的能量。”

     那兰图美妆APP运行的效果坚定了谢明基的判断：“未来单靠线下门店解决零售面临的所有问题几乎是不可能的，实体店不拥抱互联网既做不大也不能满足消费者的需求，它必须结合线上的功能，发挥线上线下各自的优势。”在谢明基看来，未来的零售状态是，消费者可以在各个端口购买其想要的产品，而线下实体门店更多的发挥体验甚至仓储的作用。

用活“大数据”

     当前市场已经步入了“大数据时代”，大数据对于一家门店的意义也不言而喻。谢明基告诉记者：“做门店消费者的大数据没有捷径，最笨的方式就是直接坐在门口数人头。从周一到周日，在每一天的每一个时间段里观察、判断并记录路人的年龄、职业、收入水平等等，然后在调查表格中记下这些数据。“门店可以根据这些大数据来判断他们的消费需求和特征，从而为门店的品牌和品类结构做参考依据。”

      例如，通过大数据得知，每天经过门店最多的是25-40岁的家庭主妇，那么门店就可以根据她们的需求来设置合理的品类结构、品牌结构、陈列方式和促销活动等等。“从年龄段来分析，25-40岁这个年龄段的人对护理有一定的要求，所以化妆棉是她们必备的产品。另外，家庭洗护产品的购买权掌握在她们手里，所以蓝月亮洗衣液也是店内的必备商品。在分析完这些后，在洗护产品的陈列方面要体现出优于商超的实惠和便利性，以改变顾客“买洗护产品到商超”的固有想法。

      “用活大数据还体现在店铺的选址上面，根据店铺周边的情况进行评分。”谢明基举例说明：比如，门店周围有没有超市或其他大型聚客场所，客流量大就加分，客流量小就减分；店铺门口有没有台阶，有台阶就加分，反之则减分；店铺外客流的动线是上坡还是下坡，上坡加分，下坡减分等等，综合评估，选址的评分不低于80分即可开店。
 

     “而要提高店铺的连带率也可以利用大数据。”举个例子来说，店铺可以利用大数据分析，买丽丽贝尔化妆棉的顾客，她会连带购买什么产品，即丽丽贝尔的渗透性在哪些产品上。在做完这些分析之后，产品在店铺的陈列和促销提示上就要体现关联性，连带率自然会提升，这是利用大数据做商品管理所产生的价值，不是人为因素所导致。

服务至上，分级考核制度

      在如今多渠道的竞争业态下，几乎每一家店老板都意识到服务对于实体门店的重要性，在不断强调服务重要性的同时，他们的考核机制却往往以销售为导向。这在谢明基看来，是自相矛盾的。
所以今年，为了体现店铺“服务至上”的理念，那兰图积极求变，推出“分级考核制度”。即，初级人员主要是学习，不参与销售工作。比如帮微商城送货，派发DM单、做陈列卫生等相关工作；中级人员主要做销售工作，包括微商城APP的推广；高级顾问的主要工作是维护会员，从专业“诊断”的角度出发，帮会员私人订制一整套的解决方案。谢明基告诉记者，通过这种分级考核制度，每个人的分工和考核标准都变得清晰明了。

     “这种方式摒除了人人可销售的传统模式，一定程度上弱化了销售，万一收支不平衡，有风险怎么办？”记者问。

     “虽然弱化了销售，但是门店的服务水平提高了，顾客的粘性也增强了，他们对门店的忠诚度也加强了，销售业绩的提升就是自然而然的事情了。”谢明基回答道，不过，分级考核制度的前提是把每一个环节研究透彻，每一级别人员的利益关系平衡好，把整个模型的结构搭建好。

       谢明基认为，互联网的浪潮促使我们所处的时代进入了另一个阶段，这个阶段表面上看是生意越来越难做了，其实是行业正在发生洗牌，门槛也变得更高了。这也是大家所说的“零售寒冬”产生的原因。按理说，寒冬过后就是春天，但是这个寒冬是没有轮回的，它不会再回到以前那个时代了，而是进入了另外一个新的互联网时代，这是一种颠覆性的时代变革。而应对这种时代的变革，谢明基显然已经准备好了，朝着专业化和精细化方向发展，正将传统门店升级为“数字店铺”的他，显然比不少同行多了一份从容。