世界500强老大沃尔玛有些乱了阵脚。

  近日，沃尔玛宣布全球关闭269家门店，其中美国154家、巴西60家，涉及员工1.6万人。而在大洋彼岸的中国，却意外呈现出一片“繁荣”的景象：沃尔玛宣称非但不关店，反而要深耕中国二、三线市场，两个月之内新开13家门店。除此之外，沃尔玛中国还将在2016年开展经营购物中心、推广自有品牌、完善进口商品产地直购等工作，并在自贸区试水跨境电商。

  形势真是一片大好吗？《第三只眼看零售》认为，沃尔玛中国区推行的“一揽子”新战略看上去很美，但多是一些花拳绣腿，给投资人讲讲故事可以，但要凭此扭转当前的颓势却并非易事。就以“深耕二三线市场”这一战略为例，在过去的十多年里，沃尔玛在其擅长的一线城市并没有取得很好的成绩，而在地域性差异更大的二、三线市场，更是难以发挥其规模效应和供应链优势。

  为了很好地说明这一话题，我们收集了2005年至2014年沃尔玛、家乐福、大润发三家大卖场巨头的相关数据进行对比分析（数据来自中国连锁经营协会）。

  首先看销售额增长情况：

接下来看门店数增长情况：

  最后是单店销售额曲线：

  对比上面的数据我们可以得出如下结论：通过并购好又多以及2009年以后的大力扩张门店，沃尔玛门店数虽然一直遥遥领先，但其销售额却被大润发甩在后面，其单店盈利能力更是在三家大卖场中垫底。

  据统计，在刚刚过去的2015年，沃尔玛新增门店仅10家，大润发则新开门店31家，永辉超市新开门店62家门店。对沃尔玛而言，与第一名的大润发差距进一步加大，而后来者永辉又虎视眈眈、步步紧逼，夹在中间不好过。

    1、反思过往，传统优势正逐步丧失为什么说沃尔玛中国的新战略如同隔靴搔痒？《第三只眼看零售》认为，沃尔玛的真正问题在于，传统优势正在丧失，或者说压根儿没有发挥出来。

  优秀的供应链并未带来优秀的业绩沃尔玛高效而严苛的供应链一直被业界所称道。从准入机制来讲，供应商需要通过沃尔玛的一系列检测认证。在配送环节，2015年沃尔玛已经有9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心，有85％的非生鲜商品通过物流配送中心来配送，大约50％的生鲜商品通过生鲜物流配送中心来配送。在源头，沃尔玛与厂家或农民直接合作。但即便如此严苛的供应链保障之下，沃尔玛还是出现如被爆销售含有“狐狸肉“的驴肉等食品安全事件。而在沃尔玛一些二线城市的门店，其强大供应链并无法保证其商品优势。

  失去光环的“天天平价”“天天平价”作为沃尔玛核心的价值理念之一，助其在美国所向无敌。然而在中国，“天天平价”遭遇中国式价格重创。以生鲜为例，生鲜的低价最能成为引爆点，但沃尔玛却在生鲜的价格方面始终未能占领顾客心智。相比之下，永辉在生鲜方面的特色经营迅速成为其标志性品类。沃尔玛和永辉都是进行源头直采，而且以沃尔玛的采购规模、供应链技术，理论上能够做到价格更低，品质更优，但事实情况却恰恰相反。此外，一些小业态、专卖店的崛起让沃尔玛“天天平价”的形象逐渐褪色。

  门店升级效果待考据悉，2015年沃尔玛投入超过3.7亿元用于全国超过50家门店的改造升级。但转型和升级的效果如何，尚且是个未知数。笔者认为，就沃尔玛的体量和其僵化的管理机制而言，这种机制决定了其门店转型升级难以取得明显成效。

  2、展望未来，转型缺乏“中心思想”如本文开头所述，沃尔玛抛出了包括深耕二、三线市场在内的“一揽子”新战略。《第三只眼看零售》认为，上述战略并没有聚焦到一个点，而是发散性的全面出击，这使得其中国市场的升级转型缺乏主要思路，不但外界看不明白，甚至连沃尔玛自己也面临执行乏力的困境。

  不被看好的二三线市场沃尔玛宣布发力二三线市场，但其新开门店所在城市，如广东河源、贵州毕节、云南丽江等更像三四线城市。对于依靠规模效应、供应链能力、门店管理制胜的沃尔玛来讲，三四线城市更不利于其优势的发挥。

  事实上，三四线市场的竞争也相当激烈，当地的区域大佬成为其主要竞争对手。比如，广东河源有人人乐、广百超市和世纪联华等超市，贵州毕节有合力、百汇等超市。由于本地超市经营上更灵活、建设投入少、人工成本低，市场现金直采更可以拿到低价格，善于打阵地战的沃尔玛有可能栽在这些“巷战”中。

  仍在探索中的电商2015年，当亚马逊以2465亿美元的市值超过沃尔玛2305亿美元时，全球都在惊呼。而事实上，亚马逊的销售只有900多亿美元！

  而在中国，2015年沃尔玛已经开始了自己的网购业务，未来还将在华启动跨境电商，但看好电商与做好电商是两个概念！今天，沃尔玛同样落在了后面，大润发CEO黄明端说零售电商的窗口期已过，沃尔玛可能不信这个邪，但市场会给沃尔玛多长的时间呢？

  1号店创始人于刚在2012年的某次电商经验分享时谈到了四个误区：一是只要有流量，就会有销量；二是好的线下零售商线上也能做好；三是只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了；四是只要规模做大了成本自然就降下去了。今天看来，对沃尔玛及所有做零售电商的企业依然有警示意义！不幸的是，网络零售收入将严重滞后于投入，在沃尔玛的电商投资仍要持续很长一段时间。

  电商涉及到技术，沃尔玛曾经是零售技术的代名词。董明伦曾说，“沃尔玛是一家科技公司”！但在移动互联时代，沃尔玛还能领先吗？亚马逊真正最大亮点是它的云服务Amazon Web Service(AWS)，而沃尔玛呢？“烫手山芋”1号店自去年沃尔玛掌控1号店以后，这家曾经被沃尔玛看好的电商平台成为其难以处置的“烫手山芋”。沃尔玛也一直在利用自己的国际供应链，提升1号店进口食品的比例。2016年更可能利用一号店的平台，加速两者之间的融合，正如沃尔玛中国区公共关系副总裁张淑娟表示，沃尔玛中国区将继续加大与1号店的合作、资源共享。

  但从国内一些实体企业尝试与电商接轨的O2O实践来看，这无疑是一条看不见出路的泥沼。举例来说，王府井百货为了搞O2O，亏了数千万；大润发借助飞牛网布局O2O也是烧了不少钱；京东连同上万家便利店开展的O2O项目没有下文；苏宁线上线下全部打通，经历了业绩下滑、不断调整、业界质疑，依旧在“持久战”中。就在这样的背景下，沃尔玛要指望在1号店的整合方面做出成绩，可以说难度巨大。

  对于沃尔玛，发力电商开展O2O还有一个难点在于，中国的互联网文化实在是博大精深。阿里系创造，众多草根商家共同参与营造的玩法层出不穷，各种明渠暗壑、约定俗成的规则左右着中国电商的竞争格局。从这个层面，中国互联网应用是世界领先的。这也是为什么欧洲一些国家从来不提“互联网思维”，因为中国玩家实在太会玩了。

  因此，虽然沃尔玛是实体店老大，但在电商领域它只是一个小学生，跟天猫、京东这些老江湖比，还嫩得很，玩不好必然陷入O2O的泥潭。《第三只眼看零售》认为，目前的沃尔玛正处于十字路口，之前的成功经验或者说传统优势难以为继，而新的业务增长点羽翼未丰，再加上沃尔玛的体制、对中国市场的认知、对行业巨变的洞察等等问题成为影响其下一步决策和举动的重要因素。尽管沃尔玛官方一贯表示看好中国，但未来在中国市场能有多大作为，我们且行且看！